战略培训课程:为什么有些企业做不好战略规划?

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2021-4-27 16:01:23
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  目前很多企业在制作战略的过程中有做得好也有做得不好,那么战略规划做不好的原因是,战略管理的体制缺陷,战略人员的经验不足,战略人员的支持不够等等,那么具体又有哪些原因呢?战略培训课程就来带大家一起了解。
  战略培训课程:为什么有些企业做不好战略规划?
  一、战略管理的体制缺陷
  管理大师艾柯夫说,企业最重要的资源不是钱,而是员工的时间。战略人员的时间自然尤为重要。事实证明,在科学的战略管理体制建立起来以前,战略人员的时间可能绝大部分用错了地方,结果终日碌碌而无所为,企业的战略规划水平也难以持续提高。
  一些企业没有建立起战略评估制度,在中长期规划制订以后,为了使战略能够适应环境的变化,每年都进行较大动作的修订,而且修订程序往往套用编制程序,花费了战略人员的大量时间甚至主要精力,这种修订损害了中长期规划的权威性,在某种意义上使之沦为了年度计划。
  一些企业没有建立起课题的分类管理制度(如调研性课题采取项目式管理,研究范围不明确的复杂课题采取自主式管理,而一些边缘性、支持性、跟踪性、超前性课题可纳入预研体制),无论什么课题都被纳入规范的项目式管理,经过立项、计划、任务执行跟踪等规范的环节,课题的内容、经费、进度、参与人员、成果形式等都在初始时被设定,中途很难变更调整。这种刚性的管理机制不太适合那些研究弹性大、复杂度高、研究范畴欠明确的课题,也不适合那些临时性、预研性的课题。
  在一些企业,战略规划和年度计划是同一批人做,这对于强化战略的执行是有益的,本身并无不妥。但计划工作是重要、繁忙、刚性很强的工作,而战略规划是较为弹性的工作,故而在人力资源有限的情况下,如果运作体制把握不当,很容易造成计划工作挤掉了战略规划,或者是以计划工作的体制管理战略规划。
  一些企业没有总体性规划和专项规划的区分,对专项规划要么放手不管,要么以总体规划的方法来制订专项规划。然而,总体规划的编制方法和专项规划有很大的不同,这很大程度源于两者信息需求上的差异。在编制总体规划时,需要的主要是外部环境和内部资源信息,对业务运作模块的信息需求不深;而编制专项规划时,则要求对业务模块乃至子模块的信息有深度的掌握。一般说来,详细的业务信息主要掌握在业务、职能部门的手中,倘若由战略人员制订专项规划,则业务信息的搜集量和处理量都很大,企业规划部门的人力、经费资源通常有限,这种情况下每年只能做很少的专项规划。所以,专项规划工作原则上宜由业务、职能部门承担。但考虑到业务、职能人员在综合信息、管理知识、规划经验和知识结构等方面与战略人员可能有较大的差距。为了弥补这种不足,战略人员可对专项规划的制订提供指导,包括提出研究建议、获取外部信息、参与成果评审等。
  二、战略人员的经验不足
  战略人员的经验不足通常表现在对信息的搜集上,如搜集的方法、方向、深度、广度上把握不好。以信息的搜集方法为例,不同的信息有不同的搜集方法,一般说来外部信息可自行搜集,必要时可委托外部咨询机构;内部信息可由职能、业务部门提供,必要时可作现场调研;而举办研讨会是挖掘深度信息的好办法。这些方法,战略规划的新手通常需要相当长时间的学习才能灵活运用之。
  三、战略人员的知识不够
  在很多情况下,做不好战略规划不是缺信息,而是战略人员缺乏判断力。一个优秀的战略人员,往往凭借极有限的信息就能作出重大的判断,而一个平庸的战略人员可能对着多得过剩的信息茫然不知所措,这就是判断力的差异。
  一个人的判断力,不是来源于信息,而是来源于知识,知识则来源于理论。信息不是知识,无论其如何完整与快速,都不能算作知识。故而信息灵通者如不具备基本的知识,就不能有效地利用信息。
  知识的积累需要时间。因此,优秀的战略人员决非一朝一夕所能成就,而需长时间的培养。从这个角度看,扩大参与决策的主体范围,虽然可以抑制独裁,却未必能增加决策的科学性。一个战略团队如果缺乏优秀的战略人员,即使人数众多,信息发达,也并不能提高战略的水平。
  四、战略人员的素养问题
  许多人或许认为,那些聪明、勤奋、知识丰富的人都适合搞战略规划。事实上,聪明勤奋、知识丰富的人可能适合做技术工作,却未必适合搞战略规划,因为后者还有两个不可少的素养条件,一是强烈的社会责任感;二是诚实正直的品德。
  战略规划谋的是长远之事和长远利益,要求具备全局的思维和长远的眼光。一个人如果缺乏社会责任感,就很容易为眼前、局部的利益所惑,变得鼠目寸光,沉迷于战术技巧而忽略了战略问题。
  战略人员如果缺乏诚实正直的品德,就可能忙于迎合领导的想法而不敢做独立、客观、公正的评价,常常因为顾忌与领导想法的冲突而置更为科学的方案不顾。须知,虽然有些领导可能会为私利而弃最优方案,但更多的情况是对利弊的认识不深,此时如果战略人员只是一味曲意迎合,必然害了领导、误了大局。
  必须指出,领导与战略人员观点冲突是很正常的,但战略人员完全可以在不放弃职业操守的情况下避免冲突。比如,当决策领导明显倾向某个看起来并非最优的方案时,战略人员可以将各种可能方案都摆出来并详陈其利弊。这种让领导做选择题的办法使战略人员避免了与领导的观点冲突,又使自己尽到了参谋职责。由此可见,那种迎合领导想法而故意隐瞒最优方案的作法,实际暗中超越了参谋角色而取代了领导角色,这既不符合职业道德,也是一种越权行为。
  很多企业就是因为制定战略的经验不足,而且对战略也不了解,所以才会出现各种战略失败或者是做不好的情况,其实现在都可以通过网络来自学,比如说在克里夫的官网上就有各种战略培训课程,可以去学习。